Le wokisme au travail

3 clés pour garder ses employés pleinement engagés au travail

Pourquoi certains employés se dépassent pour leur entreprise et d’autres pas ?

Faites-vous partie d’une des nombreuses entreprises dont la croissance est bridée par le manque d’engagement de ses employés ? Vous demandez-vous vous-même aussi parfois si tant d’efforts en valent la peine ?

C’est un maigre confort : vous n’êtes pas seul(e) dans ce cas. Selon l’étude Gallup sur 142 pays sur l’état du monde de travail, 87 % des travailleurs sont « non engagés » ou « activement désengagés ». En conséquence 1,2 milliard d’employés sont mal à l’aise dans leur travail. C’est heureusement un comportement sain que de questionner régulièrement si ce que nous faisons est toujours ce que nous aimons faire.

Cependant, dans le monde professionnel, le manque de motivation a un impact négatif conséquent sur :

• l’aptitude des employés à s’adapter à un environnement de travail en évolution rapide ;
• la créativité dans la résolution de problèmes complexes ;
• la résilience face à l’incertitude et au changement ;
• la dynamique & productivité des équipes ;
• la bienveillance des collègues entre eux ;
• les risques de malentendus, frustrations et conflits.

En bref, avec des employés démotivés, les clients seront mal servis, et les actionnaires n’auront pas le retour sur investissement escompté. A qui la faute ? Une contribution partagée probablement:

• une situation économique, politique et sanitaire troublée au niveau mondiale ;
• une croissance du surmenage, des burnouts, des cas d’isolement et autres stress psychologiques chez les employés ;
• le manque de préparation de nombreux dirigeants, eux-mêmes employés et parfois surmenés, pour appréhender les nouveaux challenges liés au travail à distance ou hybrides, et à la motivation d’équipes éclatées ;
• et des considérations plus chroniques.

Avant l’apparition du Covid, la question de l’engagement était déjà bien présente. Et si la pandémie ne marquait qu’une accélération des grands changements sociétaux déjà en cours : bouleversements technologiques, augmentation de la durée de vie, montée des maladies chroniques et des épidémies, changements climatiques, globalisation et mouvements migratoires, refus des discriminations et violences… ? Nos façons de vivre et travailler ont été infiniment chamboulées, parfois pour le meilleur, souvent dans une anxiété croissante pour notre santé physique et mentale, nos finances et notre avenir en général. Le problème de l’engagement au travail a suivi ces changements sociétaux et peut se décomposer en trois éléments principaux.

1. La sécurité émotionnelle et physique

La sécurité émotionnelle et physique arrive en tête des besoins humains selon la hiérarchie établie par le psychologue Abraham Maslow dans les années 1950, une hiérarchie qui interprète la théorie de la motivation.

Lors de la crise financière de 2008, je travaillais sur Londres pour l’une des plus grandes institutions bancaires. Le géant Lehmans a déclaré faillite alors que je représentais mes collègues dans la concertation collective visant à licencier pour raison économique environ 20 % du personnel. Je me souviens avoir pensé alors, assise au 25eme étage d’une grande tour de Canary Wharf, à l’un des quatre bureaux d’un des nombreux cubicles: « sur les 4, je suis la dernière arrivée, je serai probablement la première sortie ». Ca n’a pas été mon tour cette fois-là, et j’ai remercié mon ex-patron pour m’avoir appris plusieurs années avant une solide expertise professionnelle, mais aussi l’esprit de résilience : ensemble, nous avions déjà traversé la crise aéronautique qui avait suivi le 11 septembre.

Les industries sont en constant renouvellement technologique. Des start-up se créent aussi vite qu’elles disparaissent. Des géants sont démantelés et restructurés. Et des vagues régulières de licenciements ou réorganisations frappent les employés, quel que soit leur type de contrat de travail, avec souvent peu de préavis ni d’équité.

Ce type d’environnement ne répond pas aux besoins de sécurité, stabilité et prévisibilité, sans anxiété ni crise, des individus. Il n’est donc pas étonnant que les employés ne misent pas sur un avenir prometteur et confortable avec leur employeur.

2. Un sentiment de progression et d’auto-actualisation

Ce sentiment, basé à la fois sur une réalisation professionnelle et personnelle, est essentiel à chacun. Plus que le besoin de progression, nous avons aussi besoin d’identifier et de visualiser les perspectives de progrès. Et pourtant, de nombreux employés se sentent coincés sur un poste sans plan de carrière ni perspective d’évolution.

Je n’ai pas échappé moi-même à ce triste constat après 20 ans de carrière dans la finance. Certains appellent ça le plafond de verre, la crise de la quarantaine ou simplement une envie de renouveau et de diversité. Passé le point où je ne pouvais plus m’imaginer travailler en banque, j’ai choisi de me former au coaching, à la programmation neuro-linguistique, et d’aider les individus et les entreprises à optimiser leurs ressources pour une meilleure performance et un bien-être accru des individus.

L’accomplissement professionnel peut prendre de nombreuses formes. Il ne s’agit pas forcément de passer responsable d’équipes, de partir pour la concurrence, ou de changer complètement de carrière comme je l’ai fait. De nombreuses nuances peuvent être explorées si nous repensons notre propre définition du succès.

3. Le besoin d’intégrité

Ce besoin d’intégrité passe par le sentiment que nos valeurs individuelles sont alignées avec celles de l’institution que nous représentons et pour laquelle nous travaillons.

Quand une entreprise inclut dans ses valeurs fondatrices le service au client, on ne s’attend pas à ce qu’elle soit poursuivie pour avoir discriminé ses clients handicapés. “Faire place à la diversité” ne semble pas compatible avec des discriminations raciales ou de genre. “Agir avec intégrité” ne correspond pas avec l’attitude attendue d’un CEO qui a proféré des insultes à l’encontre d’un employé. Dans ces exemples, parfois les faits sont arrivés malgré certaines valeurs déjà établies, parfois ces valeurs ont été revendiquées après les faits dans le but de changer l’image de l’entreprise.

Beaucoup d’entreprises affichent leurs valeurs souvent de façon trop générique ou non consistante à tous les niveaux de l’organigramme. Pareillement, les individus eux-mêmes également ne prennent pas le temps d’identifier clairement leurs valeurs, leurs forces, leurs objectifs. C’est un peu comme chercher le grand Amour sur un site de rencontres en ligne sans avoir rempli son profil : même un bon algorithme n’aidera pas à trouver le bon match !

Pour en revenir au monde professionnel, ce sentiment de non concordance réduit la capacité des employés à s’engager, à échanger avec leurs collègues ou à réellement comprendre et représenter leurs employeurs. Quant aux entreprises, elles sont souvent mal équipées pour assurer un cadre propice à la performance et au bien-être. Gallup affirme que le manager moderne doit être un coach avant tout : savoir communiquer, écouter, apprécier et mettre en valeur, instaurer la confiance, faire preuve de discernement dans la gestion des conflits. Pourtant, la plupart des dirigeants sont encore promus pour leur expertise dans leur domaine d’activité et non pour leur capacité à diriger des équipes et des individus.

Pour un plus grand bien-être au travail, et une performance durablement accrue au niveau individuel et au niveau de l’entreprise, il est essentiel d’inverser la tendance. D’autant plus qu’aujourd’hui, l’essentiel de la valeur des entreprises est dans leur “goodwill”, c’est-à-dire l’humain, ses collaborateurs et leur créativité. Si vous souhaitez développer l’engagement de vos équipes, pourquoi ne pas contacter Strengthwise?